Урок 6. Корпоративное социальное волонтерство. Возможно ли такое?

Юрий Белановский

1. Что надо понимать?

Прежде чем говорить о практической стороне корпоративного волонтерства и возможной роли НКО, я бы хотел поделиться некоторыми важными для темы утверждениями и вопросами. Все они — часть того опыта, что наработан Добровольческим движением «Даниловцы» и Школой социального волонтерства.

О разноприродности

Следует понимать, что есть волонтерство как самоценная и самодостаточная история, и есть волонтерство как средство достижения иных целей. Первое представлено в благотворительных и некоммерческих организациях. Именно в НКО человек сам по свободной воле реализует свою мечту о добре. Он помогает, чтобы помочь. Тут нет побочных или промежуточных смыслов. Именно в благотворительности добро, помощь, какое-то конкретное дело являются конечным смыслом волонтерства.

Во всех других случаях картина иная. Для госучреждений волонтерство – «бесплатная рабочая сила», которой хотят компенсировать нехватку персонала. К примеру, уже несколько лет ведутся разговоры о запуске волонтерских программ по помощи медицинскому персоналу в уходе за больными. Главная проблема в этой области – прагматический подход, полное непонимание со стороны госструктур природы волонтерства, неготовность перестраиваться под волонтеров, завышенные ожидания к профессионализму и компетенции волонтеров.

Для учебных заведений волонтерство — часть педагогического процесса, где важно приобщать школьников к созидательному труду и к участию в значимых для школы, района, города мероприятиях. Здесь так или иначе присутствует принуждение, но все понимают, что оно в воспитательных целях. Главная роль тут принадлежит учителям, ответственным за организацию школьного волонтерства, насколько они окажутся мудры и профессиональны, чтобы «общественно полезный труд» обратить на пользу детям.

Для разного рода реабилитационных организаций волонтерство — часть реабилитационного процесса, например, для выздоравливающих наркоманов, где важно помочь именно выздоравливающим через труд личностно измениться. И в этом случае «добрые дела» — это средство, пусть и для очень благой цели. А это значит, что организовать такое добровольчество, где пользу должны получить сразу и подопечные (например, дети-сироты), и выздоравливающие наркоманы – очень непросто. Это требует серьезного профессионализма.

Для бизнеса, в свою очередь, волонтерство, так или иначе, связано с бизнес-задачами, будь то работа с персоналом, или социальная ответственность в регионе, или имидж компании. В любом случае, в отношении бизнеса главенствуют принципы эффективности, доходности, конкурентоспособности и т.д., что диктует часто и принципы, и формы организации волонтерства.

Как-то на одной из конференций я слышал достаточно жесткую позицию со стороны бизнеса. Если волонтерство решает наши задачи – хорошо, если мы найдем способ более эффективный и дешевый, то мы откажемся от волонтерства.

Безусловно, разные виды волонтерства — не повод что-то из них признать хорошим, а что-то плохим. Все хорошо и все может быть вполне рабочим, если мы понимаем, что разные задачи решаются по-разному. Все виды волонтерства нормальны и позитивны при ответственном и профессиональном подходе, при том, что организаторы волонтерской деятельности будут понимать, что и зачем делается. В противном случае они свою ответственность будут перекладывать на волонтеров или на партнеров среди НКО, что повлечет негативные последствия. К примеру, нельзя со стороны наркологического центра просто направить лечащихся наркоманов в благотворительный фонд, мол, пусть сделают что-то хорошее. Это и фонд может обрушить, и наркоманам пользы не принести. Не получится и у районной больницы организовать добровольцев-санитаров по лекалам волонтерской игровой программы фонда, помогающего онкобольным детям.

Мне важно подчеркнуть, что НКО и «корпорации» живут в разных смысловых и ценностных пространствах, которые пересекаются только отчасти или порой даже по касательной. При этом НКО более или менее свою волонтерскую технологию отработали, а вот корпоративное волонтерство только начинает зарождаться в нашей стране и пока предлагает больше вопросов, чем ответов.

Кто определяет цель и ставит задачи?

Поскольку речь идет о бизнесе, то кажется очевидным, что задачи ставит бизнес. Именно сотрудники конкретной компании будут волонтерами и именно ее ресурсы будут затрачены. В зависимости от воли и социальной ответственности бизнес-руководства существует спектр внутрикорпоративных волонтерских целей, начиная от «развития гражданского общества», продолжая «прокачкой персонала в личностном росте и коммуникационных навыках», и заканчивая корпоративным выездом на доброе дело вместо шашлыка. Таких целей можно набрать больше десятка. Тут каждый «хозяин-барин».

Однако, когда мы говорим о социальной сфере и особенно в контексте НКО, можно утверждать, что цели определяются теми, кто нуждается в помощи, определяются самой нуждой. Тот или иной отклик на эту нужду – и есть задача, которая может быть сформулирована и поставлена с учетом опыта, наличия профессионалов, количества волонтеров, материальных ресурсов.

Ну, скажем, есть брошенные одинокие старики в глухой деревне, куда весной размыло последнюю дорогу. Для какого-то местного фонда, хорошо знакомого с ситуацией, цель очевидна – помочь. Если нет ресурсов, то хотя бы самим через лес носить туда в рюкзаках еду и медикаменты. Если ресурсы есть – можно и дорогу новую построить. А вот как такая история может быть соотнесена с «корпоративными задачами»? Как такой истории стать актуальной для корпорации? И что тут будет главенствовать? Помощь старикам, а значит прямые убытки? Или, условно говоря, «PR»? Или что?

Кто для «корпорации» подопечный: сотрудник или «человек в беде»?

«Подопечный» — это тот, в кого вкладываются. Таковым можно считать и «человека в беде», и сотрудника, и их обоих. Главное, чтобы на начальном этапе было принято какое-то решение. Вот, скажем, у нашего волонтерского движения «Даниловцы», как мы считаем, подопечные — и «люди в беде», и сами волонтеры, то есть молодежь. Мы вкладываемся и в тех, и в других. Наша задача — организовать встречу волонтеров и «человека в беде», дать возможность одним реализовать свою мечту о добре, а вторым получить эту помощь. В идеале корпоративное волонтерство должно следовать нашему примеру, организаторы должны помогать всем, но то, как будут расставлены приоритеты, напрямую зависит от тех бизнес-задач, которые через корпоративное волонтерство решаются.

Без компромисса не обойтись

Если при организации волонтерства главная целевая аудитория — сотрудники, то можно предположить, что главная идея технологии социального корпоративного волонтерства в поиске компромисса между чьей-то реальной бедой (неблагополучием) и решением бизнес-задач, например, «работой с персоналом». Если все же есть желание оказать помощь человеку, то без компромисса это невозможно.

Вот мой опыт. На самом деле, помощь человеку всегда «убыточна», а значит неконкурентоспособна для внутрикорпоративных задач. Но этого мало. Помощь всегда внутренне и ценностно старается занять приоритетное место. Так устроен человек. Служение ближним нельзя до конца подчинить никаким сторонним интересам. Потому что оно и есть – самое человечное в человеке.

Готов ли бизнес к компромиссу? Готов ли к относительной дороговизне и относительной неэффективности социального волонтерства в отношении внутренних задач?

Кстати, тут следует напомнить, что результаты социального волонтерства редко можно померить и оценить. Это слишком часто тайна. Формально это может быть даже просто «посидеть рядом» с больным ребенком. Кажется, пустая трата времени. А потом через несколько лет окажется, что именно эти минуты были для ребенка самыми значимыми в больнице.

Что НКО знают о волонтерах?

Волонтеры — это каждый из нас. Это такие же люди, как любой из нас. Волонтеры не решают чужие задачи, а реализуют свои мотивации и даже добрые мечты.

Отказ от денег, свободное время, какие-то ресурсы — это пассивная характеристика волонтера, которая прилагается лишь к свободе выбора! Нет свободы — нет волонтера. Мотив волонтера — не просто волевое усилие, это усилие в свободе.

На практике есть два варианта работы с волонтерами: задачи ставятся сверху и задачи рождаются снизу.

«Задачи сверху» требуют от организаторов ответственности за все (организация труда, ресурсы и самое главное — вкачивание мотивации). Это вполне реальная и рабочая схема, но затратная и по ресурсам, и по человеческим усилиям. Волонтеры для Олимпиады в Сочи стоили дорого. По признанию главы «Росмолодежи» — соизмеримо с наймом сотрудников на те же позиции.

Надо понимать, что в такой модели ответственность за результат в бОльшей степени на организаторах, а не на волонтерах, и они это чувствуют и соответственно ведут себя.

Путь «задач снизу» — другой. Он требует поддержки волонтера, обучения, создания вокруг него творческого пространства, но ответственность тут разделенная и волонтеры сами готовы брать ее. Тут не нужно вкачивать мотивацию. Надо просто быть рядом, в виде партнеров и ресурсного обеспечения.

Как бы не организовывать волонтерство, недопустимо противоречить главному закону: ответственность идет вниз или со свободой, или с ресурсами.

Как не навредить?

Как помочь подопечному и не навредить? Если какая-то компания силами своих волонтеров помогает людям, то принцип «не навреди» должен быть главенствующий вне зависимости от того, решает компания свои внутренние задачи или реализует мощную программу по социализации сирот. Главное: подопечный – живой и настоящий, у него есть имя. Встреча с волонтерами всегда значима. Но чтобы принести пользу, волонтеру нужно не только знать и соблюдать правила, но и понимать для себя «зачем я тут?», «кто мой подопечный и какие у него особенности?», «что я лично могу?».

К примеру, известное крупное профессиональное волонтерское сообщество минимизировало сотрудничество с бизнес-компаниями, которые старались разово и хаотично прикрепиться к их поездкам в детские дома. Главная проблема – непонимание. Они могут позволить себе приехать к детям «с бодуна», «с пивом в кармане», «неопрятно одетым», могут «пошло шутить», «кокетничать с девочками», «все время смотреть на часы: когда же это закончится», «постоянно бегать на перекуры» и т.д. Такой пример детям не нужен, это очевидно. Хотя никакого криминала тут нет.

Или вспомним умственно отсталых детей. Есть очень простой запрос от специализированных учреждений – покатать коляски. Некоторые дети не могут двигаться, а прогулки на воздухе, природа, ощущения от солнца, от ветра, даже от дождя и снега – все это нужно детям. Но именно эти дети очень неспешно привыкают к незнакомым людям. Им важна постоянность и регулярность. Их опыт общения с людьми можно выразить через понятие «значимый взрослый». Такие дети не могут раскрываться и развиваться в отношениях с кем попало. Хотя казалось бы – идеальная схема для «тимбилдинга»: пришли, покатали коляски, излили свои эмоции в кафе за кружкой пива, и разошлись.

Но навредить можно и волонтеру. Возьмем хотя бы историю с колясками и умственно отсталыми детьми. Неприглядные особенности детей; непривычность внутреннего мира сиротского учреждения с их кажущимися казенщиной, цинизмом, бесцеремонностью; глубокая эмоциональная включенность в увиденное; понимание собственного бессилия, а может и бессмысленности — все это способно очень серьезно и надолго «зацепить» волонтера. И все это актуально не только в отношении особых детей. Любая встреча человека с человеком, будь то больница, интернат, дом престарелых, да и просто семья ветеранов – это риск оказаться беззащитным, беспомощным перед чужой болью и страданием.

Корпоративное волонтерство должно учитывать этот аспект: как никому не навредить? Как позаботиться о волонтере?

Как быть с ограниченностью?

Следующий вопрос — о замкнутости пространства корпоративных волонтеров. Очевидно, что чем меньше сотрудников в компании, тем быстрее все они попробуют себя в волонтерстве. Если вы научили их чему-то конкретному, скажем, презентации своей профессии в детских домах, то немного времени потребуется, чтобы все они устали от такой работы с детьми-сиротами.

Корпоративное волонтерство неизбежно сталкивается с парадоксом. Пока волонтерское сообщество имеет способность к творчеству, пока внутри бурлит энергия – оно живо. И самое главное – оно само готово брать ответственность за свои дела. Но это требует времени, сил и эмоциональной включенности, что может снизить КПД сотрудников на работе. Однако как только внутренней творческой энергии нет, волонтеры становятся исполнителями чего-то спущенного «сверху», что автоматически снимает с них ответственность, и они это понимают. При этом их волонтерство может стать бессмысленным, и даже потребовать определенных вложений от компании на придумывание «добрых дел» и на подключение к этим делам сотрудников.

Поэтому важный вопрос корпоративного волонтерства: как запустить творческий процесс внутри волонтерского пространства? И надо ли это делать?

В этом контексте интересно узнать, что же важно для самого сотрудника-волонтера? Понимание, что он сам по себе ценность для подопечного? Что его ждут? Что вместе с такими, как он, можно придумать все что угодно? Что не стоит бояться? Что подопечные нуждаются не в материальной помощи, а в общении, принятии, понимании, внимании, заботе?

2. Что же может быть на практике?

Варианты

На практике могут быть два известных пути. Первый – самостоятельное развитие волонтерских программ внутри бизнес-компании. Если будет выбрано социальное волонтерство, то оно должно учитывать сказанное выше, и быть подробно продумано и проговорено на предмет целей, допустимых средств и компромисса. Модель, так или иначе учитывающую природу волонтерства, я предлагаю ниже.

Второй путь – сотрудничество с НКО. И здесь бизнес-компании надо так же сделать выбор. НКО бывают двух типов: те, где творческая энергия живет «сверху», а волонтеры – не более, чем исполнители инструкций, или готовых моделей; и те, где творческая энергия живет «снизу» в среде волонтеров, а руководство – обеспечивает их ресурсами, поддержкой, знаниями.

Вариант с готовыми инструкциями – заманчив и вполне позитивен. Он очень технологичен и перспективен. Немало людей готовы что-то делать, если у них есть четкая «инструкция». Они не готовы брать ответственность, они таким образом снимают тревогу перед непредсказуемостью и перед темой личных отношений с подопечными. На практике корпоративные волонтеры или присоединяются к группам НКО, или сотрудники НКО обучают группы корпоративных волонтеров. Первое, по-моему, проще, так как в НКО всегда есть саморегулирующийся микроклимат для снятия напряжения и минимизации негативных последствий (о которых я говорил выше) для волонтеров. Но этот вариант не всегда решает корпоративные задачи. Второй вариант сложнее, ибо вся работа с волонтерами ложится на плечи бизнес-компании, в частности организация обратной связи и поддержки волонтеров. Тут потребуются ресурсы и профессионалы. Но при этом компания на 100% соблюдает свои интересы.

Очевидным минусом является ограниченность и инструкций (моделей), и их количества. Это значит, что не каждый волонтер сможет найти себя. Окажутся и те, кому дорого творчество и самореализация. Следовательно, далеко не все сотрудники смогут попробовать себя в этом.

Вариант с «творчеством снизу», когда корпоративные волонтеры присоединяются к действующим НКО-шным группам, дает возможность сотруднику-волонтеру окунуться в особую социальную среду, где он может найти свое место, обучиться именно тому, что ему дорого, проявить себя именно так, как он хочет и, самое главное – разделить ответственность с другими волонтерами за свое доброе дело. А через это не только помочь кому-то, но и личностно вырасти. Очевидно, что этот путь менее технологичен, более ориентирован на подопечных и более непредсказуем.

Возможно и обучение сотрудников компании. В этом случае речь не идет о готовых инструкциях и проработанных мероприятиях. Волонтерские НКО могут делиться с корпоративными волонтерами опытом отношений с подопечными и прикладными знаниями очень широкого спектра: от поделок из пластилина до развивающих игр. В данном случае роль НКО — запустить творческие процессы среди волонтеров-сотрудников.

Пять задач

Какой бы путь та или иная компания не выбрала, ей придется решать 5 задач по организации волонтеров:

Первая задача — выбрать правильную идею. Волонтерская идея должна быть общечеловеческой, эмоциональной и в то же время понятной, достижимой. Она должна привлекать как можно большее число сотрудников. Хорошо, если таких идей, непротиворечащих друг другу, две или три. Например, профориентация детей-сирот, ремонт помещений дома престарелых, акции по уборке мусора в городском парке.

Вторая задача — найти и подготовить лидера. Волонтеры охотно организуются вокруг человека, включенного в процесс и снимающего с них бремя ответственности за весь процесс. Лидер должен быть компетентен, а также обладать ресурсами и полномочиями.

Третья задача — организовать труд волонтеров. Работа должна быть организована, роли и ответственность понятны, ресурсы предоставлены.

Четвертая задача — организация обучения и поддержки.

Пятая задача — организация среды общения и досуга.

Надо понимать, что самая эффективная форма работы волонтеров — групповая. Группы — это непрерывность работы, регулярность, стабильность, преемственность опыта.

Чему НКО могут научить волонтеров?

Сразу скажу, что учить волонтеров впрок — хилые инвестиции. Самое эффективное обучение для волонтеров – отвечать на те вопросы, что созрели у них в ходе работы. Поэтому в НКО все обычно начинается с подключения волонтера к уже существующей волонтерской группе под присмотром опытного лидера (координатора, куратора). Это и есть тот фундамент, на котором можно и нужно строить обучение.

По нашему опыту можно сказать, что первые вопросы, которые волнуют волонтера – «технические»: в какие игры поиграть с ребенком, как правильно переодеть лежачего больного, как лучше организовать Новый год для стариков в доме престарелых. Если волонтер активен, то эти знания приходят к нему очень быстро.

Тема второго этапа обучения – отношения волонтера и подопечного. Как познакомиться с ребенком в больнице, что делать в конфликтных ситуациях, как поговорить с умирающим, как быть с привязанностью детей? Все это или что-то подобное очень значимо для любого волонтера, занятого в социальной сфере. Эти вопросы не могут остаться без ответов. Но эта и та область, где невозможно, как сейчас модно говорить, прокачать себя заранее. Тут скорее идет речь о своего рода педагогике…

Самая трудная тема для подготовки волонтеров — скорее, даже для их сопровождения – это вопросы, обращенные волонтером к самому себе: почему вчерашняя радость от общения с детьми в больнице ушла, и сегодня я сух, как пень; в чем смысл моей помощи умирающим; почему я не могу отделаться от чувства вины?

Надо понимать, что это и есть та область обучения (помощи, поддержки), что теснейшим образом связана с внутренними силами человека, с его возможностью плодотворно и надежно помогать. Поэтому именно эта область требует особого внимания. И НКО имеют опыт организации такого обучения.

3. Возможная модель

Тезисно опишу возможную модель корпоративного волонтерства, соответствующую логике волонтерской работы в НКО. Это может быть своего рода ресурсный центр по поддержке волонтерских инициатив. Похожие модели хорошо работают при ВУЗах. Особенно там, где есть связи с НКО. Понятно, что у бизнес-компаний свои особенности, которые надо учитывать.

Я бы попытался инвестировать в активных людей, а не в проекты! Важны не столько сделанные дела, сколько активисты и лидеры, которые при помощи бизнес-компании будут делать дорогое им доброе дело. Людей ничто так не воспитывает, как наличие рядом с ними активных и действенных людей. Подавляющему большинству проще прицепиться к кому-то (к активисту), чем самому делать что-то.

Как это может работать? Например, приходит какому-то сотруднику в голову простая идея — отремонтировать детскую площадку во дворе. Если человек готов идею продвигать и реализовывать — он активист. Если его идея позитивна и исполнима волонтерскими силами, то значит, она может быть одобрена корпоративным «волонтерским центром».

Смысл центра — развивать активность снизу (помочь отремонтировать детскую площадку), но и предлагать задачи сверху (всем посадить деревья). Центр организует информационную, консультационную, административную и ресурсную поддержку инициативных сотрудников. Центр — это сотрудники (как минимум, сотрудник) — специалисты в волонтерстве. Для центра должно быть выделено помещение – творческое (в том числе тусовочное) пространство, где всегда есть чай, столы, бумага, ручки, интернет.

Для информационной поддержки и привлечения волонтеров, центр располагает базами данных потенциальных волонтеров (сотрудников компании) и действующих волонтеров, а также обладает возможностью размещать объявления, вещать по радио и в газетах, делать рассылки по базам.

Центр — это связи с руководством бизнес-компании и местными органами власти, с подшефными социальными, медицинскими и иными организациями.

В центре есть специалист по мероприятиям и акциям, чтобы оценивать предложения сотрудников и помогать им превратить их в проекты: составить план, описать прогнозируемый результат, определить необходимые ресурсы: помещения, инвентарь, недостающие навыки. Специалисты вместе с сотрудниками расписывают их проекты. Сотрудники получают «дорожные карты», необходимые ресурсы и связи.

Чтобы набрать волонтеров под конкретное дело, центр готовит запрос в виде рекламы и рассылает ее потенциальным волонтерам. Это и рассылки, и ролики, и статьи в местной газете. Таким образом сотрудник-активист, придумавший доброе дело, получает помощников.

После того, как волонтеры сделали доброе дело, они вместе с представителями волонтерского центра готовят репортажи и отчеты для всех сотрудников, информируют их через указанные каналы информации. Это не столько отчет о проделанной работе, сколько мотивирование аудитории через результат и через объяснение, что ничего сложного в волонтерстве нет.

Сотрудники компании, видя призыв, и потом получив отчет, что все сработало — понимают, что их сил достаточно для добрых дел, что есть отклики, благодарности и т.д. Впоследствии они тоже могут захотеть откликаться на другие призывы волонтерского центра.